在数字化转型工作中，很多项目在开始的筹划阶段，踌躇满志，然而到了实际落地时，又往往是潦草收场，虎头蛇尾，远没有达到预期的期待效果。

在转型项目的落地阶段，阻力总是非常大的，总会有各种各样的因素干扰转型工作的推进，下面简单介绍盘点一些，那些容易忽视的、看不见的转型隐患。

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数字化项目的目标不清晰，转型的项目牵头者并不知道转型需要达到的效果。有时数字化转型的工作起点只是源于一个偶然“打动”了领导的时髦概念，但并没有结合企业经营活动的实际内容可以“注入”到这个抽象的概念内涵。

目标不清晰，就无法考核，无法衡量效果，也许在项目论证阶段会比较热闹，但真正实施阶段，任何工作都会瞬间变得空洞无味。

数字化转型项目通常设定的比较“高大上”，相应的工具定位也比较高级。但是高级并不意味着好，有时候“小而精”的工具反而更能解决实际问题。把事情做的大和做的好，有时候根本是两件事。

领导的“眼光”和基层一线的切实业务痛点，很容易相互背道而驰。因此，最终还是要回到那个令人反复纠结的问题——如何把朴素的业务需求包装进“高级”的概念来立项？

数字化转型是意味着新概念，新方法，新体系，背后有一套科学、独立的方法论。这些新内容在落地阶段，无论是实施方法，还是使用工具，最终还是需要“人”来执行。

对于一些传统行业的企业来说，大多数人员的基础素质比较薄弱，难以理解数字化需求和方法，因此，即便转型的蓝图绘制的很好，但是仍无法有效落地。

数字化转型对于大多数业务人员来说，往往代表着额外的工作负担，与此同时，转型的好处却经常比较“间接”。很多数字化转型工作做的是“打基础”的活儿，输出的是“软能力”，如果这类“软能力”不能通过一些业务应用契机得到验证，就很难“自证有用”。

这类问题在数据治理相关的任务中，表现非常突出。受益人不明，甚至责任人和受益人不一致，都可能导致数字化项目“形式大于内容”。

缺少宏观的战略部署依据，这让数字化项目在推动时，阻力频频。在一些大型企业中，这类问题比较常见且突出。很多数字化项目在立项阶段，需要获得一些在领导层面的有力依据背书。

即便有的数字化需求的确来自于很切实的业务痛点，但是其在“总体”层面没有纳入企业的发展规划，或者企业的顶层规划布局有变，后面也可能因为部门间配合不当、或经费短缺等问题，最终项目无法顺利执行到位。

数字化项目的承接方，没有足够的权力或话语权来调动相应的资源，以保证数字化建设方案实施到位。无论是系统开发、数据治理、业务贯通，甚至是核心数据的调用，均需要依赖于业务部门的配合。

如果是业务方自行主导的数字化项目，权责一致，该问题不太存在，而一旦涉及到跨业务领域的数字化项目，则组织内的沟通协调，将会产生大量不可避免的内耗。