有时候，修复支离破碎的IT组织的最好方法就是停止破坏。人们需要了解扼杀员工完成IT工作的一些糟糕做法。

像其他的企业高管一样，成功的CIO必须善于管理IT团队。不幸的是，许多流行的管理技巧和做法无法解决团队的绩效问题，或者更糟糕。

如果想要获得更好的指导，可以从管理学家Peter Drucker的一个理念开始：“我们所说的大多数管理都会让人们难以完成他们的工作。”

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应该鼓励CIO采取合乎逻辑的步骤：为了提高IT性能，找出使企业难以完成工作的IT管理做法，并停止这样做。以下是扼杀IT生产力的5种IT管理的糟糕做法。

它是什么：最流行的是泰坦尼克号冰山碰撞补救策略，也就是重组。

问题所在：重组并不会改变员工完成工作的方式。

通常的理由是，重新调整报告关系可以消除障碍。这确实可以做到，但最常见的是，解决了现有的一些问题，却出现了另外的一些问题。

与此同时，重组改变了IT团队运营的不成文规则，因为员工必须学会如何与新的管理层合作。

诱惑原因：它之所以诱人，是因为它很简单。只要宣布新的报告关系，让其他人去做就行了。

当企业具有效率低下的管理者时，这尤其具有诱惑力，这样可以避免与员工进行不愉快的谈话，而是把他们安置在新团队中安全的地方，以尽量减少他们造成的损害。

替代方法：可能做任何事情。

它是什么：要求员工同时承担多重责任。

问题所在：员工把必须分心完成多项任务。员工完成多项任务的次数越多，他们在调整方向上损失的时间就越多，从而减少了他们用于富有成效工作的时间。

诱惑原因：完成多项任务意味着永远不必对请求说不。员工可以保证挤出点时间。此外，它还提高了IT部门在员工效率方面的表现，而这是一个糟糕但流行的指标。

替代方法：消除多任务处理是一件很难做到的事情，因为不可避免地会有很多零碎的工作。此外，多任务处理面临更大的工作压力。因此，与其试图根除，不如通过执行“没有什么是免费的”规则，需要从需求方而不是供应方来解决问题。

它是什么：工作完成的方式是杂乱无章的、无效的、不协调的、没有文件记录的、不一致的和特殊的。

问题所在：当每个员工都独立地找出完成某件事的方法时，IT部门的做法实际上处于一种永久的阿尔法测试状态。其流程永远不会改进，因为没有两个人以同样的方式做事，或者以过去的成功为基础。

诱惑原因：定义、记录、培训和坚持每个人都遵循定义良好的流程是一项大量的工作，更不用说它可能使管理人员不受欢迎。毕竟，对于大多数员工来说，按照自己想要的方式做事要比按照企业的方式做事有趣得多。更糟糕的是，按照企业的方式做事，并坚持这样做，将导致人们指责管理人员将IT团队变成了一个令人窒息的官僚机构。

替代方法：在企业中鼓励一种“过程文化”。为了让它成为现实，还有很多的想法和工作，并不是所有的事情都可以简化。

它是什么：根据其支持者的说法，让员工负责就是如何确保每个人都尽最大努力避免犯错，并尽一切努力完成工作。

问题所在：追究员工的责任是一种根本原因分析，这种分析基于这样一种假设：如果出了问题，那一定是某人的错。这是一个有缺陷的假设，因为在大多数情况下，当出现问题时，它是糟糕的系统和流程的结果，而不是某人弄错了。

当管理人员要求某人负责时，他们实际上是在推卸责任。毕竟，管理人员要对企业的系统和流程负责。

第二个问题：如果在出现问题时要求员工负责，他们会尽力隐瞒问题。而没人处理问题的时间越长，情况就会变得越糟。

还有一点：如果让员工在任何事情失败的时候承担责任，他们就不太可能承担任何风险，因为他们为什么要冒险呢?

诱惑的原因：与认真的根本原因分析相比，找到可以责备的人员是很容易的，而与改进系统和实践相比，解决“问题”是小菜一碟。正如有人曾经说过的那样，努力工作在未来的某个时候会得到回报，但如果懒惰马上就会得到回报。

替代方法：无论什么时候出了问题，首先要解决眼前的问题——也就是“止损”。然后，找出哪些系统和流程未能防止问题，并加以解决，这样企业下次就能更好地做好准备。

如果事实证明问题真的是某人出错，弄清楚他们是否需要更好的培训和指导，如果他们只是运气不好，或者他们冒了预期的风险，或者他们真的是一个问题员工，那么需要对他们进行惩罚。

它是什么：这是无意外规则的结果——如果IT部门中发生了什么事，CIO应该在同事和管理层看到它之前知道它。

问题所在：这不是问题。也就是说，员工把保持自己的知情权放在比解决问题更重要的位置，特别是如果这意味着无论谁试图解决问题，都必须在采取任何必要措施之前获得管理层的批准。

诱惑原因：了解最新的内情可以减少员工对管理人员被蒙在鼓里、给管理层留下坏印象的担忧。此外，这让经理感到自己很重要，并和过去一样令人信服。

替代方法：这很容易。只要确保每个人都知道，如果出现问题，首要任务是解决它。向管理者汇报是次要的优先事项。并不是所有的事情都很难弄清楚。

管理人员可以让所有IT员工参与匿名调查，对“我们IT管理部门的哪些工作影响了你的工作能力?”这个问题进行解答，这是根据管理学家Peter Drucker的理念提出的一个问题。

在调查之后公布最常见的回答，并认真对待，并且每季度进行一次这样的调查。如果常见的回答让人们感到惊讶，那么需要重新审视组织的倾听计划，因为很明显，现有的计划可能不起作用。