尽管出发点是好的，但CIO及其企业经常很难从数字化转型战略中交付业务成果。根据研究公司Gartner的数据显示，89%的企业董事会表示，数字化已融入所有业务增长战略，但只有35%的企业正在实现数字化转型目标。毕马威(KPMG)的报告称，72%的CEO都有积极的数字化投资战略，麦肯锡(McKinsey)详述了一个严酷的现实：70%的转型都以失败告终。

诸如此类的统计数据提出了一个问题：CIO和数字化转型领导者如何更好地识别数字化转型的异常迹象并主动解决问题?

我领导许多数字化转型的经验是，失败源于一系列的脱轨，其中许多甚至是无意的。即使数字化转型领导者能够避免彻底的失败，这些脱轨也会延迟计划，造成本可避免的组织压力，并且通常会产生不尽如人意的业务成果。

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五年前，我曾说过，数字化转型失败的首要原因是高管们没有认识到数字化计划是“自下而上”的转型，需要整个企业内的变革，员工必须了解数字化战略背后的原因，并有动力参与转型计划。CIO们喜欢说，“数字化转型是一个旅程”，我认为领导者必须努力将引领变革作为一项核心能力。

CIO不可能参与每一次战略讨论，也不可能深入研究每一个计划的细节，但有几个迹象表明，数字化转型可能注定会表现不佳，尤其是当CIO增加计划时。在我评估数字化转型的经验中，以下五个导致数字化转型失败的情况是最常见的。

DNAMIC的CEO Arturo Garcia认为，“阻碍数字化转型的最常见方式之一是忽视了明确战略和目标的重要性。”

CIO在制定投资案例并获取CEO、高管和董事会的支持时，必须沟通战略和目标。关于数字化转型的细节应该从一开始就要明确。

CIO必须推进关于优先事项的讨论。有太多的头等大事会让业务利益相关者产生不切实际的期望，并给团队领导带来压力。更糟糕的是，被优先化的计划缺乏文档化的共享愿景，包括客户的定义、目标价值主张和可实现的成功标准。

当我调查转型领导者及其团队时，我私下问了每个人三个问题：你的首要任务是什么?为什么它很重要?还有多少其他的计划也占用了你的时间?当我听到不一致的答案或太多相互冲突的优先事项时，脱轨的风险就会增加。

数字化转型可以从一个计划、明确的目标和一个专门的团队开始。但CIO们面临着加速并找到数字化转型力量倍增器的压力，这意味着要增加能够规划创新并产生变革性影响的领导者和团队的数量。

AMD公司的CIO Hasmukh Ranjan表示，“创新不会孤立地发生：只有在组织鼓励和营造创新环境的时候，创新才会发生。创新的过程通常是支持非传统的思维和工作方式，并在安全的环境中尝试新想法的空间。”

以下是我发现脱轨迹象的方法：要求转型领导者分享他们的路线图、敏捷待办事项、协作工具、涉众沟通和内部文档。我追求信息的完整性、沟通的一致性和易用性因素。当CIO们面临转型障碍时，根本原因往往是缺乏一致的协作和沟通原则。

许多企业在计划和执行数字化转型时使用敏捷方法，并分配多学科团队来管理发布、迭代(sprints)和需求池(backlog)，但产品经理是否在制定以市场和客户为导向的路线图，并对需求池/待办事项进行优先排序?不幸的是，许多数字化转型计划屈服于利益相关者主导的优先级，他们有着无休止的愿望清单和定义不清的需求。

最近的一项研究表明，只有50%的公司遵循以产品为中心的运营模式，专注于以客户为中心，提供愉快的客户体验。Infosys Cobalt的执行副总裁Anant Adya表示，“那些利用高质量数据、以负责任的冒险为中心，围绕产品进行组织的企业最有可能在数字化转型之旅中实现盈利增长。”

主题专家和内部涉众应该是优先级和需求的贡献者，而不是决策者或需求池独裁者。当CIO错过了建立和沟通产品管理职责的机会，以创建和发展市场及客户驱动的路线图时，数字化转型就会脱轨。

TEKSystems在其《2023年数字化转型现状》报告中发现，48%的技术和业务决策者报告称需要改变其企业人才基础的性质，另有34%的人承认需要新型人才。TEKSystems的高级副总裁Ricardo Madan表示，“如果企业在数字化转型之前没有制定出目标和策略，也没有在规划阶段重视IT和业务利益相关者的正确组合，那么它们的数字化转型之旅可能会脱轨。”

CIO投资技能发展，而人力资源部门通常提供领导力发展项目，但这些方法往往无法获得领导数字化转型计划所需的知识和技能。

数字先行者，包括产品经理、项目经理、架构师、敏捷交付经理和数据科学家，需要专门的学习计划和指导来建立他们处理转型责任的信心。当转型领导者在协商优先级时停滞不前，在需求决策上失败，或者在处理冲突/突发事件时力不从心，脱轨就会发生。数字先行者在引导员工完成转型时面临许多挑战，CIO应该确定训练和发展计划，为他们的领导者做好准备。

构建数字产品、改善客户体验、发展未来工作以及鼓励数据驱动的文化都是常见的数字化转型主题。领导者应该定义新的KPI和OKR，以帮助人们理解目标，并认识到他们的工作如何为企业的转型目标做出贡献。

但是也存在一些常见的错误，例如选择错误的KPI，监视太多的指标，或者没有处理糟糕的数据质量。AspenTech公司的产品营销高级经理Dwaine Plauche表示，“数据不好，或者无法从数据中实现价值并采取行动，必然会导致数字化转型项目迅速走向失败。如果没有可以在整个企业中扩展和使用的有用背景数据，数字化转型的努力可能只是一次性的项目，在试点阶段就会停滞不前，导致高级管理层认为这项技术是失败的，或者投资是浪费。”

这种偏离源于没有明确的数据策略，或者没有与数字化转型目标一致的数据策略。

试想一下，当每个数字化转型计划都有定制的仪表板、不同的KPI和存在潜在数据质量问题的度量标准时，非技术管理人员将如何看待它。它并没有让计划讲述一个连贯的故事，而是把结果留给了充满挑战的空间。数据策略应该包括KPI类型的指导方针、指示板度量标准以及改进数据质量的职责。

我在这里重点讨论的五个问题属于CIO的责任范围。这五点问题对于领导多个转型计划以实现多个业务策略的CIO非常重要。当数字化转型从一个计划开始时，那些有效的实践必须发展成数字文化和转型操作模型。正是在这种转变过程中，越来越多的脱轨可能导致数字化转型失败。